读后感

没记错的话，这是我的第一本职场书，其实看完就忘得差不多了，看完都懂了，但懂和用是两回事情，难在知行合一。
强行用目录总结一波

促进团队完成任务的五步

  • 目标整理：把团队拧成一股绳
  • 思考整理：迅速找到解决问题的方法
  • 计划修正：不断修正计划，使其趋于完美
  • 激励管理：让团队成员保持专注
  • 反馈的艺术：不断提升团队工作效率

做领导者的五项技能

  • 目标
  • 思考
  • 学习
  • 专注
  • 反馈

里面的每一项详细讲，组成了这本书。

笔记

横向领导力
罗杰·费希尔 艾伦·夏普
211 个笔记

引言 任何人都是潜在的领导者

考虑前面的例子。这个团队需要什么呢？通常的回答是“领导”。“他们当中没有负责人，所以不怪他们的工作不到位。”根据我们的经验，有权威的领导可以做许多事情，但默契无间的合作绝不是命令出来的。
本书的写作目的就是帮助你与他人合作完成艰巨的工作任务。它所着眼的并不是有权威的领导能做什么，而是你能做什么；不是所有可能实现的目标，而是良好合作的目标——你与他人同舟共济时取得良好结果的目标。要想让你的同事朝着正确的方向前进，你首先必须清楚应该朝哪个方向前进。

横向领导方法包含三个基本步骤。第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力。第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。第三步是学习一些“参与式”领导方法。通过这些方法，你作为团队的普通一员，也能使用提问、作答、行动的方式促使他人更好地共同工作。

两个常见的问题

合作是不同方法与思想的某种结合。每个人在工作时都需要用到经验、直觉与习惯，但这些因素却因人而异，这当然是一种巨大的资源，可以提供多元的思想和方法，不过这种差异也是一种负担，它往往会降低我们共同工作的效率。

当你停下来，审视自己正在进行的工作时，可能会非常失望。你会发现你自己对团队也没有起到任何帮助作用。在大部分情况下，即使你想帮忙，也不知道如何着手。如果你缄默不语，情况根本不会有所改观；即使你告诉大家应该配合起来，情况照样原地踏步；你清醒指出整个团队已经浪费了大量时间，情况还是依然故我。当你强烈地表达出自己的挫败感时，你自己也成了问题的一部分。

肇因：我们对工作的理解还不够

人们无法使团队合作得到改善的原因至少有三个。一个人要想改善团队的表现，首先必须解决这三个问题。

个人技能有限

我们对良好的合作缺乏清晰的认识

请思考下面的问题。假设我们的团队合作效率很高，此时我们应该具有怎样的表现呢？假设你或其他员工想要领导团队实现良好的合作，那么你们的目标是什么呢？
怎么样？不知道了吧？这是你与他人的合作无法得到改善的第二个原因。你自己都不知道你想达到什么样的效果。

要想有所改变，应该如何制订会议议程？我们应该讨论什么内容？谁来分配任务？如何分配？分配给谁？如果对良好的合作方式没有清晰的认识，我们就很难走出低效的怪圈。
厘清对良好合作的认识之后，你并不想让自己凌驾于其他同事之上。作为团队的一分子，你只是想努力让整个集体的合作变得更加顺畅。

我们不知道如何影响他人的行为

大部分主管都知道，即使明令禁止人们“争夺势力范围”，大家还是会不断争夺权限。他们这么做是有理由的，如果一个员工单方面停止对自身势力范围的保护，他的势力范围就会越来越小。

解决方案：培养个人技能，明确目标，影响他人

解决方案：培养个人技能，明确目标，影响他人

有三种简单的方法可以让人们采取更好的工作方式：

→ 提出一个问题，让人们思考某个合作中的问题并寻求解决方案。
→ 说出你自己的想法，邀请人们接受、运用或修改这些想法。
→ 将你的想法付诸行动，作为进一步改进的基础。

02 横向领导：怎样巧妙地影响他人

我们完成工作的方法。首先是确定成功获得最终结果所需掌握的技能；其次是清晰理解在使用这些技能的过程中团队内部将如何互动；其后将依次探讨各种技能，详细讨论如何获得这些技能以及如何与其他人共同使用这些技能。

问题：你无法让他人作出改变

你也可以认真地问：“我到底能做什么呢？”毕竟，希望还是存在的。我们都见过有些团队配合得非常好。在你参加过的团队中，很可能有的团队比其他团队完成了更多任务。你还可能想到一些善于引导团队合作的人，他们能让团队的工作更卓有成效。只需考虑一下你想和办公室里的哪个人共事，你就会明白这一点。

肇因：你发出的命令无法鼓励他人改变其行为

如果至少有一部分问题出在你身上，情况就大相径庭了。此时你只需纠正自身的问题，就能使局面大幅改观。你对目前不利局面的责任越大，你扭转局面的力量就越大。寻找你对问题负有的责任时，不要感到愧疚。你应该关注自己的行动，而不是责怪别人，因为这样可以让你变得更强大。

当你指导别人如何工作时，人们有可能认为你的言外之意是：“你是有问题的，让我来解决你的问题。”他们认为如果一件事需要改进，那么它一定是有问题的；如果一件事存在问题，一定是某个人的责任。

单纯告诉人们做什么并不能说服他们

单纯告诉人们做什么并不能说服他们

人们不理解为什么要改变。作者的一个朋友是管理顾问，为公司设计改革计划。他的客户大部分是信息技术公司。他说，对管理者而言，最大的错误是不向员工解释为何公司要变革某一流程。员工只知道改变工作方式的成本和困难，不了解这种变革是一种进步，他们当然会产生抵触情绪。即使服从命令，他们也不会很热心。当你想要说服同事采取一种新方法时，道理并无二致。

他们没有参与思考过程。

他们没有看到你把想法付诸行动。

要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的架势，必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在对未来的合作方式进行非正式“协商”。既然是协商，你提出的建议就必须接受大家的检查。告诉别人应该做什么与邀请别人参与决策之间可是天壤之别。你所说的话既不能是命令、指挥、要求，也不能是对是非对错的明确判断。此外，你提出的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰且易于操作的实践，以引起大家的兴趣。

对事不对人

你应该心平气和地谈论你们的合作问题。你要让同事们相信，研究症结所在不会对他们造成威胁，你无意责怪他们。
你应该责怪大家共同使用的方法，而不是你的同事。如果你的同事不用担心受到批评，那么他们更容易加入到改善工作方式的过程中。这一点显而易见。毕竟，你的目标不是怪责某人，而是改善当前的局面。例如，你们可以坐在一起，共同面对问题，一起研究产生问题的原因，而不是研究造成问题的人。你们在谈话之前应该说明，你们并不想为难某个同事，只是想解决问题。

承认他人的行为出于好意。有时同事的工作方法看上去缺乏效率，但他们这么做可能是有原因的。很少有人想要阻止你完成更多的任务。更多时候事出有因，有的人可能还有其他重要而紧急的工作要做，因而做事仓促；有的人可能标准很高，想要继续寻找更好的方法，因而认为你的想法不够好。他们其实可以采取更积极的方法追求这些目标——前提是这些目标都是合理的。你要试着猜测他人行为背后的良好动机。当你讨论一个问题时，首先要承认他们的好意：“我知道你很忙，可能你对降低成本非常关心。我一直在思考一个问题，想听听你的意见……”

承担一部分责任。团队的成功合作是所有个体共同努力的结果。出现问题时，每个人都有责任。你可能没有意识到目前的不利局面与你有什么关系，不过你的同事几乎一定会看到这种关系。

斟酌人们如何看待他们的角色

你所分配的角色要能让人更有力量。如果你所建议的角色能让你的同事获得更大的力量，那么你就能吸引到更多的人。大部分人都希望拥有决定权。假如人们能在某种程度上控制他们所做的事情以及团队的前进方向，那么他们更愿意加入这个团队。

邀请同事共同制订改变计划

你希望同事接受你的思想。要鼓励别人接受新思想，最好的方法就是接受别人的新思想。说服同事相信你愿意接受他们的正确意见比说服他们接受你的意见容易得多。你的目标不是让别人对你的想法言听计从，而是发挥集体的智慧。每一种想法都可以得到改善。

如果有人意欲改善团队的合作方式，你应该支持他。不要试图盖过他的风头或者关注其他问题，你将来会获得机会的。由职业斡旋家和职业协调人组成的会议是最糟糕的，因为人们会争相证明自己最清楚如何改善团队的合作方式。要做一名优秀的领导者，你必须知道何时应该做一名合格的追随者。

实践：选择一个策略，引导人们按照你的思路思考

如果直接向别人分派任务不管用，你还有三种不易招致他人反感的方法：提出问题，提供想法，做出表率。

解释提问的目的。如果人们不知道你提出问题的原因，即使是真正的开放式问题也可能让人恼火。前面提到的那位丈夫询问地下室还乱不乱，本意是考虑上午是否要收拾地下室。妻子误解了他的意图，以为丈夫是在用提问的方式批评她没有打扫地下室。
如果同事不理解你提问的原因，他们可能会往最糟糕的地方想。你应该让他们关注问题本身，而不是揣测你的意图。多花点时间解释你的想法可以让对方放心

提出真正的问题。我们很容易养成通过提问强迫别人接受自己想法的习惯：“我们的确需要明天早上八点见面，你觉得呢？”“目前的情况无法令人接受，对吧？”这些说法虽然用的是疑问句，但其实是希望别人接受你的提议。
不要提出指向某个答案的引导式问题。相反，你应该提出指向某一范围的开放式问题。

提出你的想法
如果你的确有自己的观点，你应该怎么做呢？如果你已经有了完美的答案，就不需要提问了。不管你有什么信息、思想、建议、意见，你都可以拿出来分享。

你的目的不是宣传一种想法，而是寻找最好的想法，它并不一定是你提出来的。如果同事提出的异议有道理，应该给予鼓励。你应该让大家来决定是否以你的想法作为出发点。如果工作进展得不顺利，大家还可以随时抛弃你的想法。
你提出的想法可以鼓励其他人加入到思考中来。这种方式不会把人拒之门外，而是会把人们吸引到一处。人们将乐于对各种想法作出判断，并产生新的想法。

鼓励别人怀疑你的想法。有的人可能不愿意反驳你的分析，担心引起争论；有的人不知道如何就观点本身进行辩论，他们可能会与你本人进行对抗。对于这两种情况，明智的做法是让人们更倾向于怀疑你的想法而不是你本人。公开你的思考过程有助于别人检验你的结论。你的思考过程表达得越清晰，人们越容易发现其中的错误并予以纠正。这样一来，“集体思维”就不容易产生愚蠢的计划，团队成员之间也不容易产生摩擦。

要让示范行动发出信号，这种行动必须被人看见。

如果示范行动与人们的预期不一致，这种行动会更显眼。一位高管如果收拾遗留在会议室后面的咖啡杯，就会起到很强的表率作用。这位高管的秘书如果建议部门主管聚在一起就目前的某个项目进行沟通，这种行为也会违反人们对其主动性和职责的预期。倘若这两个人的行为颠倒过来，没有人会注意。你为了影响他人行为而做出的示范在被同事看到时是最有效的。

使用“四个象限”来组织和解释你的思路
当你提出想法或询问别人，拥有一个考虑问题的简单结构是很有帮助的。如果你能作出简单的解释，你的结论将更有说服力。掌握一些标准的问题可以让你学会如何邀请别人考虑你的想法并作出改善。下面的结构框架经过了实践检验，非常易于使用。第 4 章还会进一步介绍这个框架。

这种方法的关键在于让同事自我感觉良好。当你询问一位同事的意见时，他不会认为自己受到了批评，反而可能会感觉自己受到了恭维。

第二部分 做对 5 步，团队就是你的了

最有用的建议应该简单易记，同时足以解决我们共同工作时可能出现的大部分问题。

培养一项个人技能：制订良好的个人目标

许多人都有过这样的经历。一份针对大公司主管的研究发现，这些人的大部分时间都是在打断同事与被同事打断中度过的。我们大部分人都把时间花在了与我们想要完成的工作几乎没有关系的事务上。有时我们越努力，收获越小。

老板下达的指示足以作为拿报纸的理由，前提是你不想怠慢老板或违抗老板的命令。不过，如果你知道老板让你拿报纸的目的，你可能会把工作做得更好。你的老板是想把报纸垫在油漆罐下面，还是想了解有关波斯尼亚的最新消息或目前公司的股价？

方法：制订一个能够激励和指导你的目标
不管你做什么，你都需要有一个明确的目标。你可能在搭建围墙，撰写报告，或者努力改善你与他人的合作方式。如果你的任务是选择目标，你就更需要目标了。你需要知道为什么你需要目标。

不要只是被动地反应，要主动向前看

你可能正在参加一个管理课程，因为这是老板推荐的，或者因为公司已经交了学费；你可能正在研究某个竞争对手的产品，因为领导让你这么做。不管这种来自过去的原因如何重要，你都应该展望未来，为自己制定一个目标。你会从中受益匪浅。

专注于为实现目标必须要做的工作上，和做其他想要做的事情之间永远存在矛盾。

制订一个有助于完成任务的目标
一旦你意识到目标是选出来的，你就需要作出选择了。这种目标可以是一天的目标、一年的目标，也可以是一生的目标。并不是所有的目标都一样优秀，有些目标能帮助你更好地提高效率。

一组优秀的目标应符合四个标准：

→ 鼓励你付出更大的努力。
→ 有助于对成功进行衡量，对你付出的努力进行评估。
→ 鼓励你从现在开始努力。
→ 保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果。

在三个时间段制订目标

既然宏大的目标与实际的目标都存在问题，那么最好的建议就是不要在二者之间作出选择，而是同时采用这两个目标。通过在三个或更多时间段制订理想的目标，你可以获得：

→ 鼓舞人心的长远目标。
→ 本身具有价值的中期目标。
→ 一些可以即刻着手去实现的短期目标。

你可以不断修改这些目标，确保它们相互协调。

鼓舞人心的长远目标。只有当你的目标具有实际意义、足以激发一定的工作热情，你才有可能把一份工作做好。

你的远期目标不能与目前的工作没有任何关系。“远在天边”的目标不会让你产生方向感。不管你的目标如何远大，如何鼓舞人心，它都应该做到清晰可及，能够指导你明天的工作。

路标式的中期目标。

你的目标应该能够衡量你的工作效果。你并不希望等到几年之后才知道自己是否能完成远期目标。如果你直到最后才能衡量成果，难免为时已晚，到时候想做什么都来不及了。你肯定希望前进道路上有一些衡量进展情况的路标。完美的愿景中应该包含一项中期目标，这个目标应贴近实际，便于测量，而且可以在追逐某个长远目标的过程中完成。具有时间限制的清晰的中期目标可以衡量你的表现，而且当你发现目标存在问题时，你仍然有纠正的时间。

为了避免浪费时间，不管你是否能完成最终目标，中期目标本身都应该具有价值。

一些近期目标。鼓舞人心的远期目标可以为我们的工作提供方向和理由。中期目标可以为我们提供前进道路上的一些可以测量的、有价值的路标。此外，我们还需要知道近期应该开展哪些工作，以便让大家投身到这个项目中。

最好的目标并不是未来的某些时期你将努力、高效、快乐地工作，而是你在未来的某个时间点取得某种可以衡量的成果。你可能想建造一座教堂或谷仓。你可能想清理四十英亩土地，或者付清抵押贷款。你可能希望公司拥有一百名或者五百名全职员工。不管你的目标是什么，你应该能够在目标完成时意识到这一点。

要想让你的努力发挥作用，你所追求的不同目标应该是层层递进的关系，而不应该相互矛盾。你在各个阶段付出的努力应该积累起来，它们应该具有相同的方向，现在如此，未来也应如此。这意味着你的远期目标、中期目标和近期目标应保持一致，它们应共同指明你的前进方向。

修改近期目标和远期目标，使之相互协调
不管你最开始选择的目标是什么，你都应该不断修改近期目标和远期目标，直到你对不同时间段应该取得的成绩感到满意。

想一想“出于什么目的？”有时你不太清楚自己的长远目标，但是知道自己明天想取得什么结果。如果你对接下来想要做的事情感到犹豫，应该问一问自己“为什么？这么做是为了完成什么”？

明确团队使用这项技能的图景：根据希望实现的结果，制订出一组目标

你很难让每个人充分投入到工作中
在团队中工作的人比独自工作的人更容易犯懒。有其他人在场时，你的精力更容易分散——你可能与他们保持良好的关系，也可能彼此钩心斗角。此外，工作的紧张氛围也渐趋松弛，如果你不解决一个问题，肯定会有其他人来解决的，你大可休息一下。身处一个群体之中，我们的责任感会下降。社会心理学家发现，拔河比赛中一支队伍拉扯绳子产生的力量远远小于每个人单独拉扯绳子产生的力量之和。

如果所有人都能理解所在团队的目标，那么他们就能更好地完成任务。如果你知道你的工作对团队的贡献，而且你明白你的同事也理解你的工作，那么即使是卑微而无聊的工作也会变得非常有价值。

共同制定目标的方式可以极大降低我们的工作目标相互抵触的风险。

针对不同的时间段、在一个大型任务的不同工作层级制定目标这种方式最有价值的地方在于更多人可以参与到相对有效的目标制订过程中。董事会可以制定长远目标，中层管理人员可以制定中期目标，普通员工可以制定一些短期目标，以实现中期目标和长远目标。
管理者的一个任务就是检查每个小型团队或每个员工制定的短期目标是否与长远目标相一致，是否与员工的工作能力相适应。

如何带人：改善团队制订目标的方式

即使是不重要的任务也应该有明确的目标。每当你接到上级的指示或同事的请示，你都应该弄清它的目的。你应该请他们提供“数据”。你可能要拿一份报纸，因为这是老板的吩咐。为了更好地完成这个任务，你需要知道它的目的。如果你直接问老板“为什么”，老板可能会回答说：“因为我让你拿！”你应该让她理解你的意图。比如你可以说：“是的，夫人。为了尽快拿到您所需要的报纸，请告诉我您想用报纸干什么？”对于所有工作来说，原因和目的都很重要。类似地，你请别人帮忙时，你也应该提供“数据”。当你发出一个命令或请求，你应该花点时间解释一下你的目的。

寻求“数据”：找出当前愿景背后的理念。

你提出的这些问题可能会产生两种结果。你可能会获得鼓舞人心的满意回答，从而得到行动指引。在这种情况下，你只需要把这些信息传达给公司里像你一样的人。还有一种可能，就是公司管理层缺乏一个严肃认真、能够鼓舞人心的目标。这并不意味着你不需要提出问题了。相反，你应该继续提问，引导你的老板进行思考，并让你的老板在回答之前有充足的时间进行思考。

你的提问可以促使管理层思考一些问题，这些问题正是你想在制定目标的会议上提出的议题。你应该像没有经验的人虚心向他人请教那样提问，不应该故意为难制定目标的人。

“您好，先生。我在想是否可以和您约个时间谈一谈我们公司的目标。我对公司的目标有一些疑问，不知道怎样才能把我的工作与公司的目标联系起来。我觉得这次谈话大概需要半个小时到一个小时的时间。
“我觉得我对公司的目标不太理解，对商务人士使用的一些行话琢磨不透。如果我们的目标是‘在法律实践中做到出类拔萃’，那么我们五年之内应该达到什么水平呢？我们是应该拥有更多客户、同时增加几十名律师呢，还是应该提高案件的胜诉率？”

在引导上级思考这些问题时，你应该向他传达这样的信息：“我知道您对公司的了解比我多，因此我想向您学习。”如果你成功传达了这个信息，那么你的领导很可能不会拒绝你。

提供“数据”和“分析”：把你自己的想法说出来。

不要轻易放弃。如果你觉得公司的愿景无法让人产生斗志或者无法帮助人们制定决策，那么其他人可能也会拥有同样的想法。这一点对公司的管理层非常重要。

“我下面说的话可能听起来不太顺耳，不过我并不想抱怨什么。不管怎么样，我还是要把话说出来。我不知道如何理解大厅里张贴的公司愿景。当我思考怎样才能为公司作贡献时，我就会看一看这份愿景。我想我不太清楚‘在法律实践中做到出类拔萃’是什么意思。我不知道怎样才能变得出类拔萃。至少对我来说，这份愿景非常抽象。我并不理解这份愿景的含义，因此每当我通宵加班时想到‘我为什么要这么做’这个问题，我无法从这份愿景中得到答案。
“我想其他人可能也有同样的想法。如果我们能有一个清晰的工作目标，我们可能会取得更多成绩，把工作做得更好。”

你应该谈论愿景对你的影响，而不是判断愿景是好是坏。你应该指出你们的目标无法激发你的工作热情，即提出“数据”，并和你的领导一起“分析”原因。

提供方向：把笼统的目标变成实实在在的目标。如果你发现提问不起作用，或者你觉得即使你直接提出建议，你的老板和同事也不会反感，那么你就可以指出明确的方向——不是提出具体的目标，而是提出新的目标应该具有的形式。

提供“下一步”行动：为举行会谈提出具体的建议。良好的目标不会自动出现。需要有人组织大家开个会，把目标制定出来。为此，你可以想出一个具体的行动计划。三位管理合伙人中可能有人对你大胆提出计划的行动感到不满。为降低这种风险，你可以为他们准备一份草稿，并与另一位大家尊重的合伙人进行讨论，以获得他的建议。如果他同意，你可以准备两份草稿，一份直接以你的名义写，另一份模仿他的口气、以他的名义写。这份草稿可以这样写：

“有一位年轻的合伙人认为我们目前的一些问题源自我们公司缺乏清晰的长远目标。你们三位一直忙于目前的案件，我相信你们几乎没有时间开会制定清晰的长远目标。
“我愿意自告奋勇，承担起这份责任。我们四个人可以碰一下吗？我可以组织大家讨论一下希望公司五年之内取得什么成绩。到那时公司会变成什么样？两年半之后呢？你们想让公司今年取得什么成绩呢？鼓励我们所有人努力为之奋斗的短期目标又是什么呢？我可以根据你们的意见撰写一份草稿，供你们参考。

采取行动：拟定一组目标作为示范。你也可以制定出一组更好的目标，供大家修改。至少，你可以以这份草稿为例，告诉大家公司需要怎样的目标。不要请求人们接受这份草稿。相反，你应该让几个同事传阅这份草稿，并请他们修改。他们可能会完善你的草稿，或者提出一组迥然不同的目标。
事实上，即使你为团队制定出了完美的目标，你多半也应该提供一份粗糙的或不完整的草稿。你应该让其他人对团队的愿景进行完善并从中获得满足感。如果你能帮助团队制定出更好的目标同时又不招致人们的反感，那么你完全有理由感到满意。

提供你的“分析”：其他人制订的目标不会像我自己制订的目标那样激励我。如果仅仅寻求“数据”，那么我们得到的分析结果很可能起不到帮助作用。大多数情况下，我们认为人们之所以不努力，是因为他们懒惰或开小差，却并没有想过也许是他们接受的任务有问题。

提供方向：让大家参与目标的制订。你的老板可能制定出了一个良好的计划，让所有人参与到目标的制订中。如果不是这样的话，你可以提前准备一些想法供他参考。

你：我们可以分阶段制订目标。你可以为我们规划出总体目标，然后让大家制订他们下一步的计划，以实现这个总体目标。
老板：如果他们为自己制订相对容易的目标怎么办呢？
你：你可以先让他们制订目标，然后由你批准。毕竟，你是我们的老板。你应该让他们制订出能够实现长远目标的短期目标。这样的计划应该没有问题吧？

04 思考整理术：迅速找到解决问题的方法

我们每天都要面对新问题，想出新的解决方案。当你和同事一起工作时，他们提供的信息和思想可以帮助你。如果你忽视他们的想法，打断他们的话，或者把时间花在不相关的话题上，那么你并不能从他们身上获得有益的东西。只有当人们有办法做到相互协调时，集体思维才能发挥出应有的力量。把你自己的思维理清本身就不容易，组织众人有条理地思考就更难了。

培养一项个人技能：有条理地思考

我们可以把我们的思维分成具象思维和抽象思维。另一种划分方式是把我们的思考分成对于过去的思考和对于未来的思考。有的人想理解和解释目前的现象，有的人则愿意思考我们心目中的理想以及下一步应该做的事情。

一个系统性思考框架以及清晰思考的辅助工具
（从左下象限开始）

不管你想完成何种任务，都需要先把问题弄清楚。你的行动需要以事实为基础。哪些事实与你努力想要实现的目标有关系？眼下需要解决的问题是什么？

“问题”这个词语给人的感觉是机器出了故障——在问题出现之前一切正常。更好的说法应该是挑战或机遇。例如，你的工厂效率很高，不过你想让它变得更好。“问题”仅仅意味着目前的形势与你能想象到的更为理想的形势之间存在差距。

你是否认为你所知道的信息比你所不知道的信息更加重要？我们常常认为我们所掌握的信息足以指导我们作出决策。这里有两个问题。首先，我们认为我们不知道的事情是不值得去了解的。当我们停止对信息的搜寻，可能还有一些重要的事情我们没有发现。其次，我们觉得既然我们已经掌握了一些信息，就应该在决策时将它们考虑进去：“如果这些信息是真实的，它们就和眼前的问题有关系。”

你是否局限于自己的立场？俄罗斯有一句谚语：“每个人都站在自己村子里的钟楼上看世界。”我们都知道，我们评判自己往往比评判别人更加宽容。在成功面前，你觉得自己的贡献比别人大。在失败面前，你往往认为自己的责任比别人小。我们关注对自己有利、对他人不利的事情，因此忽略了大量与问题有关的信息。

收集数据的一种方法就是选择独特视角，让重要信息显现出来。

我们所使用的视角应该能够帮助我们突破旧有知识和经验的局限，指引我们寻找重要的信息，不管这些信息是否枯燥，也不管这些信息能否量化。

我们认为下面的检查表可以帮助你检查你与同事的合作方式。

目标
我们是否制定了一组在不同的时间段应完成的目标？
思考
我们是否按照从症状到分析到计划的顺序有条理地思考？
我们是否有用于观察合作效果的辅助工具？
我们的理论是否与实际情况相符？
我们的思考方向是否相同？
学习
我们是否定期总结经验，吸取教训？
我们能否做到在准备、行动、总结之间迅速切换？
专注
每一项任务都有人负责吗？
每个团队成员的责任都具有足够的挑战性吗？
我们是否鼓励所有人提出自己的想法？
反馈
我们是否经常将自己的感激和支持表达出来？
我们会就具体工作问题相互指导吗？

不管你的检查表如何完备，如何鼓舞，你所收集的数据都有可能存在问题，因为你只有一个人，视野有限，而且具有人类固有的偏见。

不要放弃你的观点，也不要认为自己的观点是错误的。有的人陷入了另一个误区，他们只要看到其他人的观点可能具有一定的合理性，就会放弃自己的观点。你没有必要认为自己的感觉不如别人。不过，你必须意识到，你自己的观点是不完整的。你对自身的局限性认识越深，你的观察水平就越高。

当你需要和另一个部门或另一个组织的人共同完成某项任务时，这些方法可能对改善你们的合作方式非常有用。花一点时间去理解对方的观点，最后你可能会节省许多时间。

一个伟大的足球运动员在场上做的不仅仅是“踢足球”。他会想象自己站在看台上，俯视整个足球场。他会留心观察双方队员正在做什么，想要作什么。他的视野非常开阔。如果你两眼只盯着皮球，你可能会忽略一些事情。如果你想象自己站在看台上，你就会注意到更多情况。

准确的分析常常会导致人们采取违反直觉的行动。

你应该寻找能够促成改变的原因。当你分析某个局面时，一定要区分两种不同的“原因”：你无法改变的原因和你能够改变的原因。

分析应以实实在在的数据为基础。在实践中，我们常常会匆忙下结论。你的推断可能超越了你所拥有的信息，你的同事可能会根据相同的信息得出不同的结论。你需要严格检验你对现有信息作出的解释与这些信息之间的关系。
对我们来说，最危险的思维习惯之一就是屏蔽与我们意见相左的信息。

这个简单的工具是由组织行为理论家克里斯·阿吉里斯、罗伯特·帕特南和黛安娜·史密斯提出来的。推演阶梯可以简化成三种梯级：

→ 顶层的“结论”。
→ 中层的“推理”。
→ 底层的“数据”。

数据。数据是你直接观察到的信息，即人们的言语和行为，包括我们听到的话语、看到的事情、面部表情等。当然，无论何时，我们都是在从一个非常大的信息池中提取有限的一部分信息。这里需要提出的问题包括：

→ 我正在关注哪些数据？
→ 还有其他可以获取的信息是我想要的吗？
→ 我漏掉了哪些可以使用的信息？

将思考分成三部分：产生想法—评估想法—作出决定

可供选择的方案
头脑风暴（任思维自由驰骋）形成的创造性思想。此时的目标是形成一些想法，关注的是数量而非质量。
评估
对不同想法的优缺点进行评估是与上面完全不同的思考过程。这里的思考结果是支持或反对特定想法的观点或对这些想法的价值评估。
决定
第三种思考形式是作决定。此时你要在可选方案中作出取舍，并对这个决定负起责任——有时，你还可以对已经做出的决定作出更改。这个阶段的思考结果是你所作出的决定。

先产生想法然后再评估的好处之一在于，这样更容易得到新颖的想法。即使在独立思考时，我们也不愿意考虑其他人可能批评或取笑的想法。如果把产生想法作为一个单独的步骤，我们就更容易放松限制，想出各种各样的备选方案，用于接下来的评估。

管理层对此提出了强烈抗议。此时由一名工会成员临时充当的协调员提醒他们，在产生想法的第一阶段，大家不可以对这些想法提出批评。

你可以想出许多备选方案并对它们进行充分的考虑，这样你就能知道哪个方案最有意义。接着，你可以对你所看好的想法加以改进。如果发现一个想法有问题，你可以将其舍弃，继续研究其他想法。当你对头脑风暴的结果进行评估和权衡时，你仍然不需要在一棵树上吊死。你只需要记录各个选项的优缺点，并对它们进行比较。

如果你的思考具有系统性，那么你的决定过程要容易得多，因为你不需要面对巨大的未知可能对一个想法进行判断，只需要查看你所制定的选项，从中选出最佳方案。你不需要在一个具体想法与无数未知想法之间权衡，只需要在已知选项中作出选择。除此之外还有一个原因，如果你知道自己在经过一定的实践后有机会重新对你的决定进行考虑，那么你的决策过程也会变得更加容易。

在第四象限，你应该把建议转化成可行的计划。所谓“可行的计划”，指的是一组非常清晰的指令，人们在执行这些指令时不会产生疑问，能够获得预期的结果。

明确团队共同使用这项技能的图景：所有人有条理地“同步思考”

当你独自工作，混乱的思维是一种障碍。当你与他人共同工作，混乱的思维则是一种灾难。随着人数的增加，组织混乱带来的影响会像滚雪球般越来越大。

如何带人：促使他人有条理地思考

当你所在的团队正在解决一个问题时，你可以在心里同时树立两个目标。一是帮助团队做好眼下的工作，二是着眼于未来，改善团队共同思考的方式。

让人们改变习惯总是很难。说服同事采用新的思考模式尤其困难。涉及思考方式时，指挥别人做事引起的抵抗往往特别强烈。“你可以改善你的思考方式”听起来很像“你很愚蠢”或“你有病”。
此外，当人们面对一个具体问题，他们可能会把注意力全部放在这个具体问题上。你很难让他们后退一步，审视他们研究问题的方式，而不是问题本身。更糟糕的是，对思考进行思考这件事听起来比较抽象，可能会把人弄糊涂。如果你让人们共同思考他们的共同思考方式，那么他们几乎一定会感到困惑。想象你在电子元件公司的会议上建议你的上级领导们审视他们的思考方式：

你需要首先想清楚自己应该做什么，而不是试图临时向大家传授系统性思考方法。你可以先进行最简单的分析：你的同事没有听说过任何有组织的思考方式，不知道这样做带来的好处。对于这个原因，可能的解决方案有：

→ 我们可以接受关于系统性思考的正规培训。
→ 老板可以给每个人发一本介绍系统性思考的书，让他们自己阅读。
→ 领导可以发出一条明确的指令，让所有下属进行系统性思考。

→ 在大家进行讨论时，某个人可以提出一个问题或建议，促使大家进入系统性思考的一个具体步骤。

如果你只是有计划地提出引导性问题，那么你在团队中的位置不仅不会阻碍你的行动，反而会起到帮助作用。你也许没有对其他人发号施令的权威，不过你完全有资格向周围更年长、更聪明的人请教问题。

寻求数据。如果你觉得你的同事没有收集到关于目前局面的重要信息，你可以向他们寻求数据，让他们将事实补充完整。

你：打扰一下，我想我没有那么多的经验，无法理解你说的是什么意思。关于客户不再向我们订货这一点，他们到底说了什么？

你：我们还需要知道别的什么事情吗？我会努力寻找答案的。

你在提出问题时，并不需要亲自回答这个问题。

想做出改变，将想法转化成具体的“下一步”行动也许是最重要的一步。人们常常开会讨论问题，进行头脑风暴，对他们的想法进行评估，而当会议结束时，他们往往不知道下次会议何时召开，下次会议之前应该完成哪些任务，谁来完成这些任务。

培养一项个人技能：在工作中不断学习

当我们有了好的想法，可以进行尝试的时候，我们往往还在不停收集新的信息，产生新的想法。有时我们为了对两种不同做法的优缺点进行权衡而苦苦思索，花费了很多时间，其实我们完全可以用这些时间把两种方法都尝试一遍。

推迟行动最大的问题绝非错过好时机，推迟行动会影响工作质量，因为我们在完成工作之前没有机会去学习如何改善工作方法。

思考需要靠行动来提供新的数据，行动需要不断依靠新的思考来修改方向。思考与行动分隔的时间越长，效果就越差。如果一个人只思考不实践，那么他的思考效率会越来越低。

我们需要采取行动，使局面得到改善，使我们取得某种进步。不过，由于我们受过教育，因此我们希望制定出最好的计划。我们不停地努力，希望通过制定出越来越好的方案来“解决”开放式问题——但是在这个过程中，我们并没有采取任何行动。
如果目标选得好，那么坚持不懈是一种优点。不过，当我们制订计划时，我们的目标并不是高质量的计划，而是高质量的工作。无休止地制订计划并不能实现这个目标。

近期发生的救护车事件也是如此，有时候只听从命令会造成极其冷漠的后果

在某些组织中，“命令”取代了人们的思考，甚至取代了常识：“我接到的命令不是这样的，所以我不会这么做。”
如果你不对正在发生的情况进行观察，并与你的预期进行对比，那么你就不会获得新的信息，也就无法对计划进行修改。我们常常无法及时在失败中总结经验，吸取教训，将其运用到当前的工作中。

当我们真的花时间进行总结，我们常常没有把这些时间有效利用起来。总结往往变成了批斗大会或奖励大会，没有人关心如何改进。艾伦曾在一家陷入困境的职业体育俱乐部做顾问。他注意到队员们对赛后举行的团队会议并不热心。他问队员为什么会这样，队员们说，如果比赛取得了胜利，那么开会只是走走形式而已，基本是在浪费时间。如果比赛输了，经理也只会对负有责任的队员进行严厉的批评。在这两种情形中，集体会议都无法让他们受益。

你在学校里收获最大的时刻很可能并不是拿到成绩单的时候，而是老师把你单独叫到一边，告诉你试卷或实验应该作出哪些改进的时候。

首先是重新考虑下面这个老生常谈的话题：如何在花时间思考与花时间行动二者之间作出选择？这种权衡会让人产生错觉。与花更多的时间进行思考相比，采取行动通常会帮助你更好地思考。
我们其实可以把思想和行动结合起来，而不是将思考和行动作为分开进行的不同活动。你应该让你的行动紧密地服务于清晰严密的思考，通过有系统地提供实实在在的新鲜数据，你可以让自己的系统性思考得到充实。当然，这些新鲜数据来自你将思想运用到实践时对实际情况的观察。

所以通常来说，最好的建议就是“不要等待”。不要把思考看做可以独立产生最终结果的单一步骤。你面对任何问题时，都应该尽早对自己的推测、想法、计划进行检验。

你应该考虑风险问题。当你感觉将你的想法付诸实践存在风险并为此感到犹豫时，你应该问自己：“采取行动与不采取行动、保持原状相比，哪个风险更大？”

本书的大部分观点也是通过这种方式形成的。在本书出版之前，我们在为专业人员开设的讲习班上介绍了书中的思想，以检验它们对这些从业人员是否有用。根据反馈，我们对本书作出了改动。只要开始行动，我们就一定会获得有用的信息，从而制定出更好的计划。

教师团队对每天晚上的总结非常关注，因为他们急于改善第二天的表现。到了星期五下午，他们又都浮躁起来，想要尽快结束总结，出去喝一杯。对他们来说，每个星期最大的收获来自中期总结。

按照计划完成工作与花时间思考更好的工作方法之间永远存在矛盾。我们必须在二者之间作出平衡。

明确团队使用这项技能的图景：共同准备和总结

一些人制定计划，另一些人执行计划
任何组织都可能存在这种情况：一些人专门负责制定计划，另一些人负责实施。组织的规模越大，计划制定者和执行者的有效距离就越远。因此，制定计划的人常常无法收到反馈，也就无法发现他们的想法存在问题。

我们很少总结合作方式
即使停下来对项目进行总结，我们也可能只关注工作本身。我们不太可能总结团队共同工作的方式，或者努力改善我们的合作。如果不是特别关注，我们不会考虑我们无法相互协调的原因以及我们能从经验中学到什么。如果团队共同工作的方法有问题，那么即使我们找到了解决具体问题的方法，下次我们也还会犯同样的错误。具体工作上的问题常常是由我们共同工作的方式引起的。

我们在共同工作方式、决策方式的思考上以及改善合作方式的研究上花费的时间越多，得到的回报就越大。

我们对共同工作的方式制定计划，付诸实践，并进行总结
此外，我们还想从行动中了解我们的合作情况。我们的合作顺利吗？我们可以通过哪些方法改善我们目前和未来的合作？当我们共同进行总结时，我们也需要观察和了解我们共同总结的效果。理想状态下，我们应该定期认真总结。

执行委员会准备了一份“计划草案”——他们改变了去年的工作流程。来自全球各个办公室的代表受邀参加了一次大型会议，根据他们的经验对计划草案提出修改意见。

如何带人：帮助你的同事从经验中学习

委员会可能更加关注任务本身（主打哪些产品，如何促销），而不是完成任务的过程（他们应如何作出选择），后者很可能具有更大的改进空间。幸运的是，如果完成任务的过程得到改进，人们往往能更好地完成任务。假如你能让大家养成习惯，经常检查团队的工作方式并不断作出改善，那么团队就会获得内生动力，不断重复“准备—行动—总结”的工作过程。

顶层管理者常常无法了解到下层的困难，因为下层员工担心反映问题会受到批评。所以，制定计划的人无法收到能够帮助他们作出改善的信息。为解决这个问题，你可以私下里将这些信息提供给一个特别的人，这个人可以思考如何处理这些信息，不用担心受到批评。

老板：我怎么知道他们需要什么信息？
金：问得好。我也不敢完全肯定。不过我们至少可以把我们认为重要的信息提供给他们，问问他们这些信息是否有用。

你向别人提供方向时，一定要说清楚，你并不是在向他们发布命令。你应该站在旁观者的角度向他们描绘可能的图景，供他们选择，就像内阁官员提出建议供总统选择一样。

最后，当你努力想让同事采取更好的做法时，必须牢记：你可能不会立即获得成功。你也会犯错误。你可能会激怒一些同事。简而言之，你会发现你所尝试的一些方法效果并不好。面对失败，你很容易认为这是一项无法完成的任务。这时，你应该总结经验，吸取教训。你可以对你的行为进行仔细分析，看一看哪里出了问题。当你再次努力，你应该作出一些调整。通过实践和总结，你的努力会越来越有成效。

06 激励管理术：让团队成员保持专注

想知道如何鼓励他人为团队的共同事业投入更多精力，你应该首先问自己两个问题：一是为什么你不能更加努力地工作，二是对此你能做什么。

培养一项个人技能：塑造你的工作，使之包含趣味性和挑战性

分析：你对工作的理解限制了你的努力程度

如果你接受了一份不需要太多知识的工作，那么你很可能会讨厌这份工作，就像十几岁的孩子不喜欢婴幼儿的玩具一样。不过，没有人反对你为集体作出更多的贡献。除了你分配到的任务，为什么不承担一些具有挑战性的工作呢？短期来看，仅仅完成领导交待的任务的确比较简单，不过长期来看，你的工作职责会越来越少，工作能力也会越来越弱。

花时间为集体作出更多的贡献——即使这并不是你的分内工作。要提高你的工作积极性，一个办法就是帮助同事解决某个问题。这是一个全新的挑战，可能会提高你的影响力。你可以接受一个新的任务，这个任务可能让你更加投入，更有效率。提高个人技能的最好办法就是帮助别人改善他们的技能。

每份工作都有需要完成的任务。不过，大部分工作职责说明并不会对工作内容作出限制。通常来说，让一份工作更有挑战性，最简单的方法就是将你力所能及、对集体有好处、对你自己也有好处的事情纳入你的工作范围。

你可能担心触及工作范围以外的事情会惹上麻烦。插手其他人的事务的确有风险，不过仅仅埋头于自己的工作风险更大。

明确团队共同使用这项技能的图景：每个人充分投入到工作中

尽量向每个人提供具有吸引力的角色
让别人专心工作比让你自己专心工作更加困难。组织一个团队的关键问题在于如何安排工作能在整体上提高每个人对工作的满意度。

领导者（或者横向领导者）需要解决的一个问题就是找出这种人所擅长的事情，并向团队提议设置一份能够用到这种能力的工作。

这位军事参谋长说：“如果我手下有一个士兵不干活，而且战友们都不喜欢他，团队的前进速度就会慢下来，士气也会受到影响。这时，我会为这个士兵寻找一份特殊的工作。如果他跑得快，我就会让他把重要的信息送到前方的邮局去。如果他是音乐家，我就会提醒大家，我们需要为即将到来的国庆节创作一首歌曲。当大家看到一个人为团队作贡献，他们就会对他更加友好。很快，这个士兵就会融入到集体中。在课堂上，我会观察人们的一举一动，寻找他们感兴趣的话题。当我发现那些不爱说话的同学对当前的话题产生兴趣时，我就会请他们发言。”

分配工作的过程实际上是一种非正式谈判，这种谈判有三个目标：一是每个人都有能力完成他所分配的任务，二是每个人的任务都有足够的挑战性，三是每个人尽可能地投入到工作中。分配任务时，大家可以提出问题，发表意见，或者主动提出他们想做的事情。

先把所有任务列举出来，然后进行分配。为确保所有需要完成的工作都能得到完成，每个任务都要有人负责。每个任务不一定非得由负责人独立完成，因为这个人不一定拥有独自完成任务所需要的权力或资源。但是，负责人必须负起责任，确保这项任务有人去做，有人去完成。

所以，你们必须提前说明，团队目标的实现是所有人的责任。最初的分工仅仅是最低要求，不是最高要求。

经常向大家征求意见的做法并不会降低领导的决策权。工人拥有了提出建议的机会，但是最后领导还是要根据组织的整体利益制定决策。只是和以前相比，领导拥有了更多参考意见。

教员则提出了有利于项目的标准：同组的两个人至少要有一个人有经验；两个人的工作风格要相互协调；此外，两个人还要具有一定的差异性。

将工作分配给能够完成任务的最小群体。

将工作交给胜任这项工作的、级别最低的员工处理。

更好的做法是把每个人能够处理的最重要的工作分配给他。这样一来，每个人都能为团队作出最大的贡献。

如何带人：营造努力工作的氛围

你应该把自己想象成领导的心腹，以提问的方式来引导教练，而不是直接告诉教练应该怎样做。

如果你邀请别人向你提出建议，他们就会觉得自己受到了赏识和尊重。这样一来，他们就会更加努力地工作。同时，你还会获得宝贵的建议。

你应该首先假设他们的建议是有用的。如果你看不出来这些建议的用处，你应该请他们自己来解释。

花时间询问别人的意见是值得的。

寻求建议会让你看上去更有能力。你可能不愿意向他人寻求建议，因为你担心这样做会显得你没有能力。

征求意见很容易被理解成授权。你应该事先说清楚，你向对方征求的意见不一定会得到执行。

有很多事情是你不知道的。我们从来也不知道有多少事情是我们不知道的。例如，前面提到的油轮船长并不知道乘务员知道什么。我们只能推测其他人能够做到的事情，而且这种推测常常是错误的。

和其他提高人们参与度的方法一样，“先询问后决定”的方法有两个目的。它不仅能让我们拥有更多可以利用的理念和才能，而且往往可以提高被询问者对工作的专注程度。

07 反馈的艺术：不断提升团队工作效率

我们能够取得的成绩取决于我们对资源的使用是否充分。当我们与他人共同工作时，我们有很多机会互相帮助，从而提高我们的技能，增加我们可以使用的资源。

如果你的团队成员能够实现有效的反馈，你们的工作效率就会得到极大的提高。想鼓励别人更好地提供和接受反馈意见，你可以先从自身做起，然后想象一下所有同事积极提供和接受反馈时的理想状态，最后努力把这一理想变成现实。

培养一项个人技能：学习如何通过提供反馈来帮助别人

肇因：我们之所以不愿意提供反馈，是因为我们缺乏有效反馈的技能
你之所以不愿意帮助同事，很可能不是因为懒惰。你可能也曾努力过，但你提出的建议并没有得到采纳。也许对方还会被你的话激怒，他可能会反过来指出你的缺点。所以，你们现在彼此相安无事，谁也不会提出可能引起对方不快的话题。

你需要使用不同的方法来实现这些不同的目的。因此，在不同的场合，你至少应该掌握三种不同类型的反馈：

→ “感谢”是把你对他人努力工作的感激和赞许之情表达出来。这是一种情感上的表达，目的是满足对方情感上的需要。
→ “建议”（或“指导”）是指出你认为对方的哪些具体行为应该坚持，哪些应该改变。此时你的关注点是评价工作而不是评价人。
→ “评估”是根据一组明确或默认的标准以及其他人的表现对对方的表现作出评价。

这位社会工作者的同事可以这样说：“我很喜欢你的演讲。我想你的听众也会喜欢你的演讲。如果你愿意，我们可以花点时间，让你的演讲效果变得更好。”
你应该养成习惯，在提供反馈时弄清自己的目的，并选择与该目的相适应的反馈类型。

你应该说明你想提供的反馈类型，确认对方是否愿意接受，这样做是很有意义的。“根据我对你工作的观察，我想提出一些建议，你可以看看这些建议是否适合你。这样可以吗？”如果你征求对方的许可，对方就会做好心理准备，不会感到惊讶。这样一来，你就可以让他们主动接受你的指导，而不是被动忍受你的说教。

你可以通过表达自己的感受来影响他人的感受。感谢的目的是改变他人对工作的态度。为此，最迅速、最保险的方法就是将你自己的态度表达出来。

通过述说你的感受，你可以向人们传达这样一个信息：拥有情感上的需要是很正常的，并不会削弱一个人的力量。毕竟，在职场中工作的人并不是机器。

此外，糟糕的表现还有可能是缺乏技术、缺乏经验、缺乏力量等原因造成的。不管结果如何，我们都应该对人们付出的努力给予诚挚的感谢。即使人们工作不认真，你也应该将一个人的价值同他的努力、表现和取得的结果区分开。

当一个人知道自己的表现不理想，你就不应该再去揭他的伤疤。你应该同情那些对失败负有责任的人：“伙计，我知道你的感受，我也做过同样的事情。只要把这类事情当做教训牢牢记住，下次就不会犯同样的错误了。”

提供建议或指导的目的是帮助别人提高技能，开发潜力。你应该侧重于对人们的工作内容和工作方式进行指导。你的目的不是说明你比别人更聪明。你并不是在同别人争夺利益。“我想你应该去倒垃圾（这样就不用我倒了）”并不是指导。真正的指导应该是：“如果你想倒垃圾，我有个主意可以帮到你。”当你的指导能够满足对方的需要、帮助他们更好地工作，这种指导是最有效的。

当你就事论事，对方不会产生很强的抵触情绪。如果你关注如何改进工作，而不是如何改变人，那么你可能会获得更好的效果。

首先，你应该向对方提问。你不仅要提出自己的观点，还要了解对方的想法。如果你想对人们的做法提出建议，你必须先弄清对方想要做什么。

关于提出建议的时机，最好的建议通常来自接受者。你可以告诉他你想要提出一些建议，问他什么时候合适。这样，他就会觉得接受指导是自己作出的选择，从而更有可能接受你的指导，你也有机会在效果最好的时候提出建议。遗憾的是，对于有些人来说，你永远也找不到提出建议的良好时机。此时，你至少应该让他们听到你的建议并加以考虑。

你向别人提出意见时，不妨先问问对方如何看待自己的表现，怎样改善自己的表现，这样做通常是有好处的。“我想向你提出一些建议。在此之前，我想先听一听你对于改善自身表现有着怎样的看法。”假如他的观点和你想要提出的建议相同，那就再好不过了。这样一来，他就会把这个观点当成自己的想法，从而更愿意改变自己的行为。

你在提供反馈时，并不需要对对方的表现进行评估（“表现不错”或“有待改进”），你只需要对对方有效的工作方法给予肯定，并对有待改进的地方提供具体的指导意见。

提出建议时，你应该尽量采用积极肯定的形式。你最好说“尽量这样做”而不是“尽量别这样做”。两种说法具有相同的含义，但第一种说法的语气较为柔和，而且更加有效。如果你满脑子都是不应该做的事情，却不知道你应该做什么，那么你可能会反复去做你不应该做的事情。我们都知道，如果你告诉一个人不要去想大象，那么他一定会下意识地违反你的命令。

同帮助别人纠正错误相比，采取帮助他们延续成功的策略有以下几个好处。首先，对方知道他能够将你所提出的建议变成现实，因为他刚刚已经做到了这一点。其次，他会更有自信，因为他至少能将一部分工作做好。最后，他知道你看到了他工作中优秀的一面，不太可能担心你对他有意见。

同样是提建议，“我觉得你这样做更好”比“你这么做是错的”更有用。

不要一次提出过多的建议。假如你在下属的表现评估中写下二十项需要改进的条目，那么他能在工作中记住其中的几条就不错了。

分享具体数据和思路。我们提出的建议常常很笼统，不具有实用性。

你要记住，你的目标不是找到正确的方法，而是找到更好的方法。通过分享具体的信息，你们可以齐心协力，共同找出更好的方法。

如果你只是宣布某个人在团队中表现最差，那么他并不会获得与改进有关的任何信息，他的工作热情几乎一定会受到影响。如果你告诉人们他们是最棒的，却不告诉他们哪些地方应该坚持，哪些地方应该改进，他们可能会因此而松懈下来。

明确团队使用这项技能的图景：大家相互支持，相互指导

有能力的专业人士通过杰出的工作来获得满足感，真正的专业人士并不在意别人怎么想。至少，大家都是这么认为的。当人们在工作中受到表扬，许多人都会感到难为情，因为在他们心目中，真正强大的人是不需要表扬的。只有年轻人或者表现不好的人才需要别人来“关照”或“手把手辅导”。
遗憾的是，这些观点忽视了一个事实，那就是：再有能力的专家也是人，也有情感上的需要，也会产生危机感。

同样的道理，当别人向你提出建议，你往往会采取回避态度，以免人们认为你是需要帮助的人。我们都见过有人用“不用你说我也知道”这句话回应好心提出建议的同事，生怕别人瞧不起自己。

为了维持完美无缺的形象，我们放弃了改正错误、提升自我的机会。到最后，为了证明自己能力很强，我们在很多方面依然没有长进，尤其是在学习方面。

“仅仅接受来自上级的建议”通常与另一个成见联系在一起：“建议或指导等同于命令”。如果一个人不管是否同意别人提出的建议，都只能按照他的建议去做，那么这种建议也只能由上级向下属提出。

人们常常没有意识到对他人的工作表达感激所产生的巨大影响，尤其是下属对上级的影响。事实上，越是强烈需要得到他人感激的人，越有可能努力工作，跻身领导行列。和其他人相比，这些人更需要别人来告诉他们，自己的工作是有价值的。

商业领域也是如此。寻求建议并不是软弱的标志，它说明人们拥有接触新思想的观念和提升自我的意愿。

你的上级，你的下属，与你平级的同事，他们都有可能对你提出宝贵的建议。你要明白能力平平的人也可能对你提出有用的建议。你应该倾听所有人的声音，然后认真考虑他们提出的建议。

如何带人：营造鼓励人们提供更好的反馈

要想营造相互指导的氛围，最好的办法不是把烫手的山芋丢给别人，而是亲自做出表率。你可以询问老板、同事或下属对你的表现有什么看法。其中，请求你的同级或下属指导你的做法会对团队产生更大的影响。如果你想让你的下属向他们的下属寻求反馈意见，最好的办法就是让他们知道你也愿意向自己的下属寻求反馈意见。

请求他人向你提供建议仅仅是一个开始。你应该仔细倾听别人的建议，看一看哪些方法能够为你所用。当你学到新的方法，应该让他们知道这件事。对于向你提出建议的人来说，你所能提供的最好的回报就是把其中的一些建议付诸实践。

“虽然你把你对我的总体评价告诉了我，可是我还是不知道如何改善自己的表现。你能向我提供一些具体建议吗？”

第三部分 做更好的领导者

真正具有战略高度的是前面介绍的五种基本技能。你可以使用这五种技能，让你和同事完成比难更难的事。

→ 根据你想要实现的结果制定目标。
→ 有条理地思考，从数据，到分析，到方向，再到具体行动。
→ 在经验中学习，随时学习，随时总结。
→ 通过接受具有挑战性的任务，充分投入到工作中。
→ 对于应该坚持的工作方法和需要改进的工作方法提供和寻求反馈。

目标

你应该在不同的时间节点根据你想获得的结果制定目标。不管你所在的团队或组织规模有多大，你都应该为自己制定目标。你应该在不同的时间段制定实实在在的目标，小到易于实现的近期目标，大到改变整个组织的宏伟蓝图。

你的目标应该关注实实在在的结果，如工作方式的改变。最后，你的近期目标应该具有可行性，应该和你今天下午或明天上午的工作或者你所参加的下次会议有关。

思考

想真正学会“思考”，你就要养成习惯，随时回到原点，重新对你所面对的问题进行系统性思考，而不是毫无计划地去应对失控的局面。

学习

你可以将自己使用横向领导方法与别人交流时的谈话内容录下来，或者事后将你所能回想起来的谈话内容全部写下来。将谈话内容转化成书面记录不是一件容易的事，不过凡事熟能生巧。如果你能做到这一点，你会获得很大的收获。即使是一份粗略的谈话记录，也能让你把注意力从责怪别人转移到如何调整自己的语言上来。

专注

你应该不断修改自己所扮演的角色，直到这个角色让你充分投入到工作中。

反馈

你应该定期向别人表达感激、寻求建议、提供指导。当你想要帮助大家更好地在一起工作时，你可能会遇到许许多多的困难。即使你表现得非常完美，最后也不一定能取得成功。

可能的原因

有三个因素可以用来解释你无法帮助团队改善合作效果：

→ 你的主要目标是把工作做好，所以你的注意力集中在具体的工作上。
→ 在决策的制订上，你的权力比别人大，所以你的注意力集中在需要制订的决策上。
→ 你拥有向别人发出命令的权力，所以你常常向别人发出命令。

这三个因素表明，你应该关注你和他人共同工作的方式，你制定决策的方式，以及你让别人做事的方式。

建议：对人们的合作方式给予更多的关注

你应该“先询问后决定”——作决定之前先问问别人的意见。不管你的决策的质量是否会提升，至少你的决策更容易得到执行，因为人们知道你直接或间接地考虑到了他们的意见。当然，你不可能在制订每一项决策时征求所有人的意见。不过，对于许多决策来说，如果时间允许而且保密性不受影响，你可以提前向许多人提问，征集大家的意见，并且让大家传阅手稿，进行讨论和点评。身为领导者，你可以事先说明，你既不是在向下属授权，也不是在举行投票表决，你只是在向大家征集信息、观点和建议。

例如，你可以提出问题、观点和建议，供别人思考，或者通过行动为别人做出表率。此时，你的领导者地位会让你的行为产生很大的影响力。同下达命令相比，这些横向领导方法通常会让你取得更好的结果。

当你不是领导者时，你可以：

提高个人工作技能：
→ 根据结果制定目标。
→ 按照“问题—分析—战略—策略”的顺序有条理地思考。
→ 尽快投入行动，定期总结，以便更快地从经验中学习。
→ 充分投入到有挑战性的任务中。
→ 协助团队营造一个上下级和同事之间相互支持、相互反馈的氛围。
促使大家共同使用这些技能。为此，你可以：
→ 提出具有启发性的问题。
→ 提供数据、想法和建议。
→ 按照你的理想做出表率。
你的同事可能掌握更多的信息，拥有更好的想法。
你要虚心接受不同的意见。

当你是首席执行官时，你可以：

提高个人工作技能：
→ 根据结果制定目标。
→ 按照“问题—分析—战略—策略”的顺序有条理地思考。
→ 尽快投入行动，定期总结，以便更快地从经验中学习。
→ 充分投入到有挑战性的任务中。
→ 协助团队营造一个上下级和同事之间相互支持、相互反馈的氛围。
促使大家共同使用这些技能。为此，你可以：
→ 提出具有启发性的问题。
→ 提供数据、想法和建议。
→ 按照你的理想做出表率。
你的同事可能掌握更多的信息，拥有更好的想法。
你要虚心接受不同的意见。

此外：
你可以制定别人无法制定的决策。
你可以对别人下达命令。

10 敢于站出来的人就是领导者

提供帮助。
即使你记不住前面提到的具体建议和详细分析，你至少也应该记住这句话。如果你把“提供帮助”当成你的座右铭，那么你永远也不会错得太离谱。

提供帮助

想做出改变并不意味着你要负起领导的责任。当你不想袖手旁观，除了主持工作、发号施令，你还有其他选择。你应该邀请别人和你共同采取行动。你不仅要培养和使用自己的能力，还要帮助人们培养和使用他们的能力。为此，你不需要发出命令，只需要提出优秀的问题，提供一些想法，并且做一些需要有人去做的事情。

我为什么要做这件事？

本书认为，几乎所有人都想获得一份具有挑战性的工作，一份值得自己和别人尊重的工作。作者相信，改善团队的合作方式正是这样的工作。
如果你厌倦了目前的工作，你会发现向别人提供帮助这项任务既新鲜又具有挑战性。

也许我可以改变目前的局面。
想改变别人的行为，最简单的做法就是改变自己的行为。
只有亲自尝试过，才能知道哪些方法有效。
在正确的方向上，坚持不懈的努力往往会获得回报。
每个人学习新技能时都要尝试他不擅长的事情。
我可以对其中的一些想法进行修改，使之成为有用的想法。
目前的改进空间是最大的。
做一名乐观主义者更加有趣。
我参与的事情越多，我的生活就越充实。
我可以选择提供帮助。

致谢

罗杰的工作重点是研究“解决人们之间分歧的最佳途径”，尤其是“我们向其中一方提供什么建议，能帮助他们更有效地解决双方的争执？”答案是“有原则的谈判”，一种在不妥协的情况下达成一致的实用方法。艾伦的工作重点是研究“对于已经达成一致、想要改进共同工作方式的一群人来说，我们向他们提供什么样的建议，能让他们获得理想的结果，而且感觉到自己的能力得到了充分发挥？”