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- 马斯克/团队成员的分析
- 走流程
读书笔记
冲向火星
艾瑞克·伯格
86 个笔记
阅读周期:
- 阅读时长：7 小时
- 开始时间：4/29/2024, 12:01:09 AM
- 结束时间：8/29/2024, 1:08:18 PM
推荐序一 SpaceX成功的秘诀
SpaceX成功的故事告诉我们，全球航天产业和太空探索的模式与格局已经在发生深刻变化，开始从政府单一主导过渡到政府和民间广泛密切合作，政府负责基础研究、生态培养和基础设施建设，而把应用开发、产品设计以及发射等风险较高的环节交给那些有梦想、有情怀、有能力、有担当的企业家和创业家们。我们欣喜地看到，近年来我国也涌现出一批航天和发射领域的创业公司。希望有一天这些企业也能像SpaceX一样成功，把我们科幻般的梦想转化为参与和重塑全球太空探索领域的商业创新。因为我们“中国梦”的宏伟蓝图里面，既有共同富裕的祥和画面，也有“一带一路”的繁荣景象，更有一枚枚射向更深远太空的火箭！
推荐序二 商业航天的无限未来
了不起的事业往往开始于有些疯狂的愿景和目标。
成本最低、综合效益最好的方法都是实践出来的。起步时并没有人知道确定的答案，只有快速行动起来，摸着石头过河，才有可能在实践和不断试错中得出行之有效的方法。
从SpaceX成长的早期历史我们也能看到，团队和人是极为关键的。每个人都怀着决心和勇气，有永不停歇的热情和亲力亲为的实干精神，百折不挠地去创新，才能使事业实现从0到1的突破，并获得长足的进步。
推荐序三 从SpaceX的早期创业经历中汲取经验和勇气
首先，宏大的愿景、坚定的目标和简单直接的文化本身就是重要的竞争力，可以形成强大的战斗力，更能够影响行业内的客户。
第二，用第一性原理思考，快速迭代，容忍失败，追求成本上的结构性优势。马斯克在创业之初，就发现旧的航天体系反应速度慢，成本非常高，所以他提出要追溯到供应商的最上游，争取做到每一个零部件的最优化。
第三，对商业化和现金流的高度关注，对客户持续的影响和沟通。作为一家硬科技公司，SpaceX没有沉醉于研发，而是在成立第二年就尝试销售。他们用火箭模型吸引客户，在火箭造出来之前就争取订单，到2003年，他们已经拿下了2500万美元的意向订单。在遇到不公平待遇时，他们向美国宇航局据理力争，最终赢得了2.6亿美元的合同。负责销售的副总裁肖特威尔在2008年也成为公司的总裁。
CHAPTER 1 创业初期（2000年9月—2004年12月）
其实这是马斯克在面试中常用的技巧——抛出一些出其不意的问题，看看候选人会有什么样的反应。
但在谈话之间，马斯克听得很用心，提问也总能问到点子上。他那时已经把能搞到手的关于火箭的所有资料都读过了，包括苏联的技术手册，还有约翰·德鲁里·克拉克写的有关火箭燃料的著作《点火！》。
他原本希望通过“火星绿洲计划”来唤起大众对航天事业的兴趣，使美国宇航局能获得更多资助，从而续写“阿波罗计划”的辉煌，实现人类登上火星的梦想。而现在，他发现美国乃至全球航天发射行业存在着系统性的问题，这并不是提供资金就能解决的。
想起了马斯克的一场访谈，谈到自己崇敬的人对自己的行为不认可不理解，也会哽咽
“正如马斯克一贯的作风，他稍稍晚到了一点儿。这显然惹恼了不少在座的航天业资深高管。”汤普森说，“他走进会场，直截了当地宣布说要成立自己的火箭公司。我真切地记得当场有人发出窃笑，也有人直接笑出了声，人们都劝他说，‘省点儿钱吧孩子，留着去海边度度假多好’。”
悲观主义容易正确，而乐观主义者会创造奇迹
马斯克想在一群质疑者中找出少数和他一样相信这事能成的人。马斯克需要那些面对挑战不是选择退缩，而是敢于应战的人；他需要乐观主义者，而不是悲观主义者。
斯克想在一群质疑者中找出少数和他一样相信这事能成的人。马斯克需要那些面对挑战不是选择退缩，而是敢于应战的人；他需要乐观主义者，而不是悲观主义者。
长时间亲密无间的共处使团队协作起来异常轻松。团队就这么小，谁和谁都很熟。当某个部门需要帮助时，其他人都会施以援手。“每个人不仅要管好自己的一摊事，也被期望共担更多责任，”汤普森说，“如果穆勒有什么需要帮忙的，我就会停下手边的活儿先去帮助他。如果发动机测试需要支架，我也会去帮忙搭建。换作是我有什么需要帮助的，也会立刻有人跳出来帮助我。每个人都承担着多种职责，甚至包括办公室日常的杂务。”
比耶德说：“我们常说，在SpaceX时间就像是被浓缩了，一年能当七年用，毫不夸张。”
马斯克和竞争对手们还有另一个关键的不同之处——他能接受失败。在大多数航空航天企业里，没有人愿意犯错，因为这会影响到年度绩效考评。马斯克却鼓励他的团队往前冲，先创造一个新东西，再不断打破并创造更新的。在政府部门的实验室或大型航空航天企业里，有的工程师可能整个职业生涯就淹没在图纸和文件当中，甚至都没摸过实际的产品。但设计“猎鹰1号”火箭的工程师们大部分时间就在工厂车间里直接测试自己的想法，而不是纸上谈兵。总之就是：少说，多做
马斯克最不喜欢从员工那里听到的话就是“但一般来说不是这样操作的呀”。
在SpaceX早期的一次会议上，一些波音和洛克希德·马丁的老员工曾相互打趣，说起老东家的种种做法有哪些好处。马斯克立刻提高音量打断了他们的讨论。“你们现在是SpaceX的员工了。”他严肃地提醒众人，“如果以后谁再提起这些事，就别怪我不客气了。”
CHAPTER 2 梅林发动机（2002年8月—2003年3月）
穆勒和妻子已经计划好，周末要办一个派对，向朋友们炫耀一下家里的新彩电。不过马斯克总能想办法达成目的——最后，他和嘉维，以及另外几个动力系统的专家也参与了穆勒在长岛家中的橄榄球观战派对。
是挫折也是契机
2003年秋季，有一天霍尔曼打来电话，需要里根赶制一个特殊的零件。可里根却说爱莫能助，因为他跟合作伙伴闹翻了，不得不关闭野马工程公司。霍尔曼考虑了一圈备选的加工商，越想越绝望，因为SpaceX已经习惯了里根的响应速度。于是，霍尔曼敦促里根来见见马斯克。
里根和马斯克的相处很简单。“他不能容忍骗子，也讨厌小偷。”里根说，“如果你说能做到某件事，那就最好拼了命去兑现你的承诺。”
CHAPTER 3 夸贾林（2003年1月—2005年5月）
还在宿醉中的布扎睡眼惺忪，他打起精神听着马斯克说，希望第二天再进行一次尝试。布扎费了一些口舌才说服老板，让他明白员工们都需要一些时间来恢复元气。因为在连续数天的奋战之后，大家都已经累坏了。
后来，布扎和发射场地负责人奇普·巴塞特费了九牛二虎之力才把帐篷拖回原地。“我们动用了两辆云梯车把那个大帐篷吊起来并放回轨道上，然后再固定好。这个例子能很好地说明，不论公司多厉害，有时还是得靠一两个员工来奔走救急。”
钦纳里跨过千里来到太平洋中央，来到一个人在地球上能够到达的最遥远陆地。但她当时并没有因为要在这个世界上最偏远的地方建起一座发射场而感到手足无措。“我可能是被SpaceX另类的企业文化洗脑了，觉得凡事皆有可能。”她回忆道，“我当时一心只想着火箭要能从这里发射该多棒呀！夸贾林真的很美，我从未见过比这里更美的水域。这里给了我最美妙的浮潜体验。当时我根本没想过，要把所有东西运进来，建起一个发射场会是多大的一个挑战。”
这让SpaceX陷入了非常尴尬的境地。在“猎鹰1号”排队等待发射期间，产生的费用只能由SpaceX自己承担。他们只有在为客户完成了发射任务之后才能拿到报酬。而另一方面，军方与洛克希德·马丁公司和波音公司签的是成本加成协议。也就是说，如果遇到任何拖延，费用都将由政府承担，公司还会额外收取一笔费用。
既然等不了，起诉又没有用，也无法提出抗议，马斯克选择了唯一的那条出路。在结束了与政府官员们的会议之后，马斯克直接打电话给布扎。他告诉布扎，我们要去夸贾林了，明天就开始打包行李。
CHAPTER 4 第一次发射（2005年5月—2006年6月）
人一定要向热爱靠近
欧根亲王号”让科尼格斯曼想到自己的家乡德国。他在法兰克福度过了幸福的童年，后来开始意识到自己在科学和数学方面的天赋。他最喜欢的科目是物理，因为觉得这门课最容易。他希望学以致用，成为一名飞行员，但视力不够好。于是他想，航空航天可以算是次佳选择。
“全速前进好像是SpaceX与生俱来的天赋，”钦纳里说道，“我们从未在犹豫不决中浪费时间。如果团队知道要把东西运走，就会立刻开始打包。”
压力和沟通问题之下的操作变形
随着第一次发射的临近，驻扎在夸贾林的副总裁们开始抱怨书面记录不够完整，这更加剧了大家的压力。头头们下令，火箭上进行的任何调整都必须仔细记录下来。这让欧姆雷克岛上的工程师们感到恼火，他们已经在尽最大努力让“猎鹰1号”火箭做好发射准备了，却还要不断被催促加快进度，现在又被布置了之前不用做的事。对此所有人都感到愤愤不平，其中就包括布伦特·阿尔坦。
对于为什么直升机飞行员不敢降落，阿尔坦有自己的一套说法：发射塔其实离直升机停机坪很远，但十几个衣衫褴褛的员工从黑暗中冲出来，那情形就像是《蝇王》中的一幕，实在太可怕了。大家都穿得破破烂烂，白衬衫上沾满了煤灰和煤油污渍，看到直升机来了就蜂拥向前。阿尔坦说：“我们就像是岛上的野生动物，急迫地等待着食物。”有一位与霍尔曼并肩工作的王牌技术员叫埃德·托马斯，他第一时间扑向了香烟，将两支烟同时塞进嘴里，一通猛吸。
仅靠一丁点儿食物和尼古丁，欧姆雷克岛上的“兵变”就平息了。
尽管经历了这许多挫折，科尼格斯曼却越来越深信，SpaceX开发火箭的方式方法是正确的。20世纪90年代，他在Microcosm公司的经历刚好提供了一个反面教材，说明那些资金不够充足、不够有紧迫感的公司注定要失败。
面试进行了大概两个小时。一个南非人和一个德国人，在美国的一个客厅里探讨有关太空的话题。“他这么安排真的很巧妙，”科尼格斯曼说，“因为如果你想真正了解一个人，那就得到他们家里去看看，看看他们的厨房和书架。我的书架上有大量的技术书籍和经典文学。一定是那些航空航天教科书和阿西莫夫的小说打动了马斯克。”
要知道，这是一场马拉松式的冲刺。我们总觉得是在冲刺，但就是永远到不了终点。”
“我们正在如火如荼地准备发射，他却要积极深入地探讨采购新材料，”汤普森说道，“我都惊呆了。他似乎完全没有意识到整个团队正在准备发射一枚火箭，而我是发射总指挥，要负责发出流程中的每一道指令。他的行为真是让我大跌眼镜。”
“前一秒是美好的瞬间，下一秒却是噩梦，”钦纳里说，“像这样的事会让你大伤元气。”
在大家都高度紧张的时候，埃隆·马斯克总会用笑声来缓和气氛。马斯克很机智也很幽默，他会先说几件有趣的事，意识到其中某一个很好笑之后，就会不断地砸这个笑点，并把交谈中听到的融入这个笑点中。金巴尔回忆起当晚，大家坐在院子里吃炖菜的时候，他哥哥就是用这个路数活跃气氛的。
他也从兴奋的高点被拍落到了谷底，他开始反思发生了什么，又该如何继续向前。金巴尔·马斯克说：“他当然对发生的状况感到难过，但还是拿失败来说笑——因为除此之外你还能怎么办呢？”
日常紧迫 但遇到困难需要鼓励团队
马斯克似乎也认识到这次失败可能会给一些工程师带来情绪上的打击。在事故发生之后不久，他就给SpaceX团队写了一封鼓舞士气的邮件。他称赞了火箭主发动机的表现，受控飞行的表现，电气系统的表现，等等。他写道，初步判断事故的原因是点火升空6秒后发生的燃料泄漏，他表示公司会进行全面的分析，以确定到底哪里出了问题。他希望在半年之后尝试第二次发射。
CHAPTER 5 卖火箭（2002年8月—2006年8月）
肖特威尔已经在航空航天领域工作了十多年，对行业里拖沓的发展速度再熟悉不过了，她觉得马斯克的想法很有道理。
但最后，她还是回应了机遇的召唤。让她做出最终决定的逻辑很简单。“你看，我肯定是会留在这个行业里的，”肖特威尔当时想，“那我是想继续以原先的模式去工作呢，还是想尝试朝着埃隆理想中的方向去发展呢？”
他们对工作的态度非常打动我。虽然时而有些鲁莽、傲慢，但我认为这也是情有可原的。如果想做到其他商业企业从未做过的事，那必须要有足够的自信。”
榜样的力量
“我喜欢其中一位机械工程师，”肖特威尔说，“她谈吐优雅，举止从容，穿着一套得体的西装——你没听错，我当时就是这么想的，我就是觉得她很棒。而且，她还经营着一家属于自己的公司。”肖特威尔说的那位女士拥有一家建筑公司，致力在建筑工程中使用环保材料。那是在20世纪70年代末，环保还不是什么流行趋势。“我简直爱上她了，我说我要成为她那样的人。”肖特威尔说道，“这就是我成为工程师的原因。”
肖特威尔说：“一边要跟上火箭最新的修改进度，一边要向客户们解释为什么我们在操作模式上有这样那样的不同。这真的是一种挑战。”她会耐心地解释，公司采取这种方法是为了让错误尽量在设计初期就暴露出来，以便在最终成品中剔除这些错误。“这些都是政府客户，所以即便他们说想要提高效率，像这么快的变化还是会让他们感到不适应。这是我在SpaceX整个职业生涯中必须攻克的难关之一。”
“我会同时做出工程和预算上的决定，”马斯克说，“通常这种决策至少会牵涉两个人——一个工程师要想办法说服一个负责财务的人应该花这笔钱，可财务的人不懂工程，所以没法判断这样花钱对还是不对。不过，工程和财务两方面我都可以拿主意，换句话说，我相信我自己做出的决定。”
这就是马斯克的方式：如果人们需要亲眼看看火箭，那就让他们看吧。
肖特威尔欣赏马斯克的天赋，在面对质疑的时候，他能抛出这样一场大秀。当时马斯克对肖特威尔说，每个人都认为像SpaceX这样的私人公司要造出一艘入轨火箭是痴人说梦，是不可能实现的事情。“所以他的态度就是，我们就是要把这个大家伙运到那里、放在那儿，给所有的批评者看看。”肖特威尔如是说道。
“如果政府出钱雇你来设计、开发、建造并运营一个什么东西，那他就是客户。”肖特威尔说，“只要他为此买单，你就对设计没有发言权，对所有事都没有话语权。但没人为我们的设计或开发工作出钱，政府付费购买的只是发射服务。”
但SpaceX并不这么想。“确实，很可能已经有成品存在了，”比耶德说，“但它针对你的项目做到最优化了吗？它的供应商好不好？那个供应商的二级、三级供应商又怎么样呢？如果你需要更快地拿到更多成品，这些供应商能满足你的需求吗？如果你要在成品上做一些修改，他们愿意为你去做吗？如果你改进了那个成品，他们会把它卖给你的竞争对手吗？”
肖特威尔说，SpaceX让自己区别于其他公司的一个方式就是推行固定价格的合同。这不仅能激励公司完成任务，还能促使客户保持基本需求，不要在设计火箭或航天器的时候提出代价高昂的改动要求。
CHAPTER 6 第二次发射（2006年3月—2007年3月）
这一情况是在后来的数据审查中发现的。马斯克质问团队，为什么像阀门没关闭这样的问题电脑会没有检测到。答案很简单：团队根本没顾得上安装传感器。SpaceX的第一次重大失败教会了马斯克一件事：火箭发射团队的发展速度是有上限的。他还是会鞭策团队，但同时也会给大家更多空间。
所谓折中路线，是指马斯克确实会听取有用的点子，也鼓励辩论，还会将资金和权力赋能给手下的资深员工，但归根结底，还是得他自己说了算。
“造火箭就是不停地在两件事上纠结：一是重量，二是性能。”马斯克说，“在有效载荷方面我们已经退无可退了，二级火箭每增加一磅重量，可搭载的卫星重量就要减少一磅。”
但工作很快吞噬了李的种种担忧。如果连多余的社交时间都没有，谁还在乎有没有朋友呢？另外好在她喜欢同事们，并很快就和大家打成了一片。2003年6月，李刚加入公司不久就跟着克里斯·汤普森和其他工程师学习航空航天理论，也和技术人员们肩并肩一起解决硬件问题。
“我不确定具体是到了什么时候，但应该就是在入职几个月后，我突然进入了一种可以完全专注于当下的状态里。我感觉找到了真正属于自己的生活，可以把所有精力都投入到我需要完成的事上。这种感觉真的很棒。”
不断又不断地失败
身为父亲和丈夫的两个男人对牺牲了陪伴家人的时间表示非常懊悔，但手头的工作也必须有人去完成。最终两人还是坚持了下来，喝着廉价的啤酒，在孤独中寻找奋斗的意义。“对我来说，欧姆雷克岛上与世隔绝的环境似乎还能起到激励作用，”科尼格斯曼说，“这里就像是另一个星球。”那是一段艰难的时期，他们刚失去了一枚火箭，又被迫远离家人，但再一次摸到火箭还是让他们心潮澎湃。对于布扎和科尼格斯曼来说，2007年正充满希望地拉开帷幕。
“现如今，”马斯克说，“前11个风险隐患我都会认真过问。一定要多看这一项。”
此言不虚。SpaceX如今还会在发射前列出前11个风险项。这是“猎鹰1号”火箭第二次发射失败之后留下的传统。另一个传统就是无尽的权衡：一边是火箭自重加上它要带入轨道的有效载荷，另一边是可能造成发射失败的风险项。
如果让他给火箭设计者颁奖，他一定会颁给那些能简化设计的工程师，那些能帮他减重的人。工程师们经常会为应急考虑添加一些以防万一的零部件。这样一来，火箭很快就会变得很累赘
明确底线指标
有时，SpaceX的团队会建议稍微牺牲发动机的效率，具体来讲就是在设计中牺牲“比冲量”。同样一箱汽油，一辆更省油的车能跑得更远。同理，更高效的火箭发动机会产生更大的推力。所以像牺牲发动机效率这样的建议，马斯克是不可能同意的。
“造火箭这件事，以进入太空轨道为目标时，进展总是顺利的。”马斯克说，“火箭上的有效载荷容量充足。但如果你在这里损失一点儿性能，那里放弃一点儿比冲量，到最后你手上就只能剩下一枚烂火箭。即使每次都只损失1%到2%，也会积少成多，产生质变。”
CHAPTER 7 得克萨斯（2003年1月—2008年8月）
很像找不到解决方案的时候修复 bug 的方式 哈哈哈
后来马斯克想出一个点子——在燃烧室内涂上环氧树脂，这种像胶水一样具有黏性的物质能渗透到裂缝里并固化，或许就能解决问题。但这想法实际上管不管用，唯有看天意了。
SpaceX在麦格雷戈安装了一套松下的电视摄像系统，用于监测发动机测试的过程。马斯克经常会在加利福尼亚州登录这个系统，关注测试情况。有时测试结束后，他会抢先打电话来索取数据，于是在得克萨斯州的团队必须想办法抢在电话打来之前把C*的数值计算出来。
近两年来，每隔一个星期的周日晚上，霍尔曼都会开车经过海豹滩，从布扎家接上他一起去往长滩的私人机场。布扎的小女儿布兰迪和艾比很快就意识到了这个规律。当1岁的艾比看到霍尔曼靠近家里的大门时，她就会说：“杰瑞米坏坏。”因为他的到来预示着痛苦的道别。“多年来，我的小女儿都不喜欢杰瑞米·霍尔曼。”布扎说，“因为每次她见到杰瑞米之后，我就会消失十天。”
尽管生活如此艰苦，工作本身还是挺令人振奋的，因为总在追逐新的里程碑。
CHAPTER 8 第三次发射（2008年5月—2008年8月）
自从通过电话面试向汤姆·穆勒求来了实习机会之后，邓恩奋勇应对了摆在面前的每一次技术挑战。所以尽管邓恩作为正式员工加入SpaceX还不到几个月，穆勒已经将负责第三次发射中火箭动力系统的重任交在了他手上。
最后，这次发射还要搭载SpaceX真正意义上的第一个商业有效载荷——塞莱斯缇丝公司委托SpaceX将一些骨灰送入太空。这些骨灰有的来自委托塞莱斯缇丝公司的付费客户，还有一些来自社会名人，比如詹姆斯·杜汉，他因在最早的《星际迷航》电影及电视剧中扮演工程师斯科提而为人熟知。扮演了这么多年太空飞行的先驱，“斯科提”过世之后终于有机会上太空了。
也就是说，这次发射背负的载荷代表了SpaceX最重要的三方客户：军方、政府机构和商业太空客户。
然后两人就火箭上的某个环节或电气系统的某个问题开始打赌，几乎每次都是马斯克赢。在2007年某个系统测试之前，马斯克加大了赌注。戴维斯赌20美元，说自己能在某个日期之前完成一些方面的测试。而马斯克则下注一台酸奶冰激凌机，赌戴维斯赶不上那个时间节点。
“我们各自押上赌注时，就注定了员工们有机会得到一台酸奶冰激凌机，也保证了我一定会万无一失地完成那些测试。”戴维斯说，“你要是现在去SpaceX在霍桑的办公室，还能看到那次打赌的战利品。那台酸奶冰激凌机就摆在公司食堂的正中央，免费为员工提供酸奶冰激凌。由此你就看得出，马斯克真的很善于激励下属。”
不知者无畏，不知道自己能力不足但勇气可嘉
“当时的我对自己的无知一无所知。”谈起被委以重任，全权负责“猎鹰1号”的动力系统一事，邓恩这样说道，“如果这事发生在当下，我一定会非常忧虑，一定会思前想后。但当时我的反应却是，‘就让我们向前冲吧’。我一心只想尽我所能，拼了命也要把这件事做好。”
“而第三次，对我们所有人来说都是最让人心碎的一次，我感受到前所未有的沮丧。就因为在第二次发射中已经取得了长足的进步，所以大家真的都以为第三次发射的成功已经是囊中之物了。发射最后以这样的失败收场，对所有人都是难以承受的打击。”
CHAPTER 9 八个星期（2008年8月—2008年9月）
这当然可以说是运气不好。回望这几年，SpaceX确实命运多舛，但真要怪在运气头上，那只是在给自己找借口。如果不是运气的问题，那或许是SpaceX真的不够好？
工程师和技术人员并肩辛苦工作了一整天，大家都灰头土脸，一身臭汗。日落之后，工程师还要完善数据分析工具，编写操作流程，检修硬件。大概到晚上10点，他们才能放下手上的工作歇一歇，喝上一口啤酒。即便是在这个时候，在离家千里之外的星空之下，SpaceX的成员们也清楚地知道，自己是与众不同的一群人。他们会站在深夜的发射场坪上，调侃航空航天工业中的其他人。那些人就像是古典音乐，总是举止优雅，时而享受田园时光，讲起话来八面玲珑。相比之下，SpaceX就像硬式摇滚和重金属乐，又乱又吵，像吉他发出嘶吼，恨不得上房揭瓦。但在他们自己看来，想要在未来的最前沿生存下去，想要不断前进，为世界创造出伟大的事物，那就少不了这样的激情。
CHAPTER 10 第四次发射（2008年9月28日）
不过在28号那天早上，他最需要的是清晰的头脑。为了消磨时间，马斯克和弟弟金巴尔不顾周末的人潮，带着孩子们去了位于安纳海姆的迪士尼乐园。他们在那里乘坐了著名的、以太空为主题的“太空山”过山车，这似乎带来了好兆头。“在火箭发射这个行业里，大家都很迷信。”马斯克说，“或许那真的是一个能带来好运的举动，我也不知道。不过，后来有几次重要发射之前，我都带孩子们去玩了‘太空山’。”
肖特威尔穿着睡衣和瑜伽裤，在走廊上边跑边叫。当时负责中东和亚洲地区销售的乔纳森·霍夫勒一打开房门就迎来了肖特威尔的拥抱和亲吻。肖特威尔、霍夫勒和其他几名SpaceX的员工下楼找到了酒店的酒吧，但当时已过午夜，酒吧关门了。他们好说歹说，让酒吧破例营业了。几个人点了香槟，但已经来不及冰镇，不过他们并不介意。“室温的香槟很难喝，”肖特威尔说道，“但成功的滋味好极了。”
CHAPTER 11 步履不停（2008年9月—2020年5月）
“问题是，当时我体内的皮质醇水平偏高，所以我无法真正体会到欢庆的感觉。”马斯克说道，“我的内心并没有狂喜之类的感受，只是觉得之前太紧绷了。我就像个刚闯过鬼门关的病人。对我来说，火箭进入预定轨道只是意味着这次公司不至于完蛋，至少我们还可以再多坚持一阵子。发射的成功不过是让我些许松了口气而已。”
“这就像有两个孩子，”马斯克说，“我无法放任其中任何一个死去。”在马斯克的世界观中，他不能放弃这两家创业公司中的任何一个。特斯拉的存在是为了从气候变化中拯救地球，帮助人类摆脱对石油燃料的依赖。SpaceX的存在是为了提供一个后备方案，让人类能成为多星球物种。于是，他把自己仅有的资金分给了两家公司。
但马斯克的个人财富在经济大萧条中逐渐枯竭，他很担心美国宇航局会如何看待他公司所面临的经济窘境。马斯克还担心美国宇航局只会跟一家公司签约，而不是像商业轨道运输服务合同那样同时签两家。如果只有一个选择，那SpaceX可能会落选，因为轨道科学公司的新任高级副总裁弗兰克·卡尔伯森与美国宇航局交情颇深。他曾作为宇航员执行过三次宇航任务，退役之后也在美国宇航局出任过管理职务，他和这次负责挑选供应商的宇航局官员们都保持着密切的联系。轨道科学公司的总部就在弗吉尼亚州的杜勒斯市，卡尔伯森那年秋天经常往华盛顿特区跑，出没于各个关键决策者的办公室。
“我感觉自己像被蒙着眼睛带到了刑场，枪都顶着脑袋了。”马斯克说，“他们扣下扳机，枪也响了，但没有子弹射出来，然后他们就把我放了。劫后余生的感觉固然很好，但当时是真紧张死我了。”
每个产品都有里程碑使命，且目标都不是无意义的，公司共同知识才是最大的财富。
“对于在‘猎鹰1号’项目上投入过心血的许多人来说，这是很难接受的。”钦纳里说，“我们投入了那么多精力和时间，终于让那个项目取得了成功。不过这样的结局也正是马斯克的风格。他非常专注于自己想要达到的目标，‘猎鹰1号’不过是用来学习的敲门砖，并不在后续的计划之中。”
在沿着海角漫长的车程中，马斯克向布扎丢出了各种问题，但无一与明天的发射有关。正如2006年“猎鹰1号”第一次发射时一样，马斯克的心思永远都在关注下一步。他向布扎询问了关于猎鹰重型火箭，以及“猎鹰9号”一级火箭回收的问题。后来布扎回想车上的情节，心中不由得感叹，这真是典型的马斯克作风。
“那还是在SpaceX成功之前，”祖布钦说道，“我采访了这些学生，问他们为什么要来这家公司，他们说是因为信仰。他们中有很多人即便要减薪也还是选择SpaceX，因为相信公司的使命。”说这些话的祖布钦后来在2016年成了美国宇航局的科学探索主管。
在那篇文章里，祖布钦描述了SpaceX如何用一个激励人心的目标在人才竞争中取得胜利。“要我赌‘猎鹰9号’一开始就能大获成功的话，我也会有点儿忐忑，”他在文中写道，“但从长远来看，人才会胜过经验，创业文化比传承更关键。”他还补充道，官僚主义、规则和对失败的恐惧给当代航空航天业带来了太多的毒害。
哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈永远在思考下一步
在此期间，他先是对祖布钦表达了感谢，也讨论了对公司抱持怀疑态度的声音。但后来，据祖布钦回忆，马斯克突然用他特有的摄人心魄的眼神盯着自己，问出了他的问题：名单上另外五个学生都是谁呀？
这种“旋转门效应”（政府官员退休或离职之后下海进入企业、学校任职的现象）让航空航天企业对宇航局的决策取向有了一定的话语权，也加强了大家对于像SpaceX这样的公司可能会动摇现状的担心。
2024 年，早上刚看到的新闻，波音公司新的发射任务失败了，2 名宇航员滞留在太空站，即将乘坐年底的 spaceX 的飞船回归地球。
到2012年5月，“龙”飞船第一次与国际空间站实现对接。此后，它还陆续完成了20次太空货运任务。
书也即将接近尾声，这一刻有一种我读的故事 happy ending 的感觉
马斯克简直太激动了。“我当时根本不敢想会成功，但我们做到了，我真的太开心了！”那天晚上马斯克说，“SpaceX成立已经十三年了，经历过许多千钧一发的时刻。这一次，真的是喜出望外。”
克里斯·汤普森｜箭体结构副总裁
“嘿，我看到你的邮件了。”马斯克说，仿佛三个星期的时间被折叠了，一切都只是刚刚发生，“你星期一能来公司报到吗？公司可以恢复你原来的职位。到时你直接找杰瑞·菲尔德就行，他会给你开一份新的工资。”
汤普森当时都愣住了。在马斯克挂上电话之前，汤普森只是结结巴巴地嘟囔了一句：“什……什么？”整个通话时间不过一两分钟。到了星期一，汤普森回到SpaceX，见到人力资源主管菲尔德，才发现马斯克不仅给自己加了工资，还给了更多的股票，就像中间什么事都没发生一样。
安妮·钦纳里｜运营经理
但到了2013年底，在SpaceX供职了十年有余的钦纳里已经倾尽了自己所有的心力，再没有什么可以奉献给这家公司的了。在最开头的那几年里，工作激励着她。虽然困难重重，但她感到兴奋和满足。但这一切的背后都默默标好了代价。“这里的工作从来都不会让我觉得无趣，但正因如此，很容易就让我忽视了实际存在的疲惫和压力。”钦纳里说道，“简直就像是上了瘾，做完一样还想去完成更多更有趣的任务。”
“但允许风险的存在就是埃隆带给SpaceX的宝贵财富之一，”钦纳里说，“他当然不希望失败，但他不害怕失败。我觉得，许多航空航天公司还是会害怕，希望可以规避失败。”
蒂姆·布扎｜发射主管
我认为早期团队里有像汤姆·穆勒、汉斯·科尼格斯曼、克里斯·汤普森，包括我自己在内的成员也是很重要的。我们既带来了一些航空航天业的宝贵经验，又抱着开放的态度，愿意让埃隆改变我们的想法。”
虽然这无尽的重压必然会让员工们身心俱疲，但因为马斯克的愿景在火星，而实现这个目标的机会不是一直都在，所以他也只能这样向前冲。“有时候这种压力会让你感到不舒服，”布扎回忆起“猎鹰1号”第一次发射时马斯克在控制中心不断提问“猎鹰5号”相关情况的情形，“我正在忙着解决‘猎鹰1号’的问题，而你却在为了‘猎鹰5号’的事情烦我。但如果没有这么一个人在后面推着你跑，那你的迭代速度就太慢了，真的会很慢。”